＊~花草居~＊

一.發自內心的意願
　　　共同願景不是一個想法，甚至像＂自由＂這樣一個重要的想法
　　，也不是一項共同願景。它是再人們心中一股令人深受感召的力
　　量。剛開始時可能只有被一個想法所激發，然而一旦進而發展成
　　感召一群人的支持時，就不在是個抽象的東西，人們開始把它看
　　成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有向共同願景能激發
　　出這樣強大的力量。

二.孕育無限的創造力
　　　許多個人遠景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些
　　人的能量，在極端不同的人群之中建立了一體感。

三.願景的強大驅動力
　　　共同願景自然而然的激發出勇氣，去做任何為實現願景所必須
　　做的事，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。

四.創造明天的機會
　　　雖然策略規劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大
　　多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的策略規劃解決今日
　　的問題，多於創造明日的機會。

五.建立共同願景
　　1.鼓勵個人願景
　　　　有意建立共同願景的組織，必須持續不斷的鼓勵成員發展自
　　　己的共同願景。如果人們沒有自己的願景，他們所能做的就僅
　　　僅是附合別人的願景，結果只是順從，決不是發自內心的意願
　　　。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創
　　　造強大的綜效，朝個人及團體真正想要的目標邁進。
　　2.塑造整體圖像
　　　　當有更多人分享共同願景時，願景本身雖不會發生根本的改
　　　變，但是遠景變得更加生動與真實，因而人們能夠真正的在心
　　　中想像遠景逐漸被實現的景象。從此他們擁有夥伴，擁有"共
　　　同創造者"，願景不在單獨落在個人的雙肩上，而是大家共同
　　　的願景。
　　3.絕非官方說法
　　　　在追尋"策略性願景時"，個人的願景常被忽略；而"官方願
　　　景"所反映的僅是一、二個人的個人願景。這種願景很少再每
　　　一個階層內進行探詢及檢驗，因此無法使人們了解與感到共同
　　　擁有這個願景，結果新出爐的官方遠景也無法孕育出能量與真
　　　誠的投入。
　　4.不是單一問題的解答
　　　　實際上願景是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的願
　　　景，還包刮企業的目的與核心價值，這遠比通常佔滿最高主管
　　　腦海的統計圖表或部門結構更重要。
　　5.學習聆聽
　　　　一個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理
　　　日常任何問題時，心中不離自己的願景。他的工作，基本上就
　　　是在傾聽組織想要說些什麼，然後以清晰有力的方式把這些話
　　　表達出來。